文 /蔡建全

圖/Canva

這堂3000萬學費的課，我們已經繳了學費，重點是我們從這過程中學到的什麼呢？」二十多年前老闆的這段話，深深印在我心中。創投做久了，投到失敗的案例是必然。創投人才的養成，是困難且昂貴的過程；10個項目9個吹，還有1個正在學，要在這場資訊不對稱的博奕中勝出，除了DD功力與看人經驗，運氣也占了一定的成分，就因為判斷項目能否成功是如此的難，所以有股神巴菲特，卻沒有創投之神。

新創案能成功的關鍵是有對的人（就好像投資房地產的3大關鍵成功因素是地點、地點、地點一樣），對的人會把錯的事情做對，錯的人會把對的事情給搞砸；創業過程就是找到對的項目（真正未被滿足的需求，而不是憑空想像出來的偽需求），再找到對的人把要解決這問題的過程做對，其中包括構思清晰的商業模式、組建經驗豐富的營運團隊、擁有堅強的研發與開發能力、與競爭者做出差異、擬訂與執行切中目標客戶的行銷與業務活動、跟得上組織擴張腳步的融資與資金配置、選用育晉留住適合的人才，簡單來說就是「選題要正確、執行要到位」；如此多如牛毛的環節，某一環節做得不到位，都可能造成成功機率大大下降，以製造業所追求的「高直通率」觀念來對比，創業者即便將10個關鍵環節都做到九成的完美，但整體公司成功的機率大家可以算一下，還是只有小得可憐的三成；況且當公司規模擴大，其管理與溝通的複雜度並不是倍數成長，而是指數般成長，可以想見從草創到成功（在台灣，大多指成功上市櫃，雖然這也只是一個里程碑）所要經歷的與克服的困難是如此艱鉅。

面對要決定注入大筆資金給超高機率會失敗的新創企業，資深創投腦中都有一份已內化成近乎直覺的檢核表與負面列表，沒有這樣快速篩選系統判斷項目是否有進入好球帶，是沒有辦法負荷每年要看幾百個項目的高工作強度要求。但這檢核表就像飛行檢核表，雖可以確保起飛無虞，但能否安然到達目的地，還是未定數。

曾有一家新創企業，團隊是其產業龍頭外商公司的高階經理人，多年的歷練後，他們已經熟悉了整個產業的型態，也掌握了關鍵的研發、製造與自製設備的技術，加上設備、模具與維修在台灣都有完整的供應鏈，若在台灣開展事業，可以較外商更有競爭力，團隊提出來的主張就是「外商的品質，台灣的價格」加上產品是手機裡面的關鍵零組件，市場規模大、成長率高，看起來就是個內外皆美的投資案。於是乎很快就募集到知名創投與企業CVC的策略投資，根據財務預測與投資評估分析，五年後出場，IRR 80% 以上，令人驚艷；董事會都在廠辦合一的會議室舉行，窗外就可以看到整排機台一字排開，聽到轟隆隆的連續模衝壓的聲音，那時每個投資人都很開心，因為機台就像是印鈔機，24小時不停在印鈔與吐鈔，一條生產線投資額1000萬元，可以年產值達1億元，毛利率40%，淨利率20%，不用ㄧ年就可以回收投資額，一切就是這麼好得不像真的，而果然這一切就不是真的！

創業初期，營收是快速以倍數的成長，客戶數也以倍數的成長，每次董事會都聽到團隊列舉打下什麼客戶，接到什麼手機型號的訂單；可是在這樣亮麗的業務報告背後，財報上的呈現卻是大量現金淨流出，創投陪跑員發現問題並提醒團隊應該要開始收斂客戶，並開始優化內部管理流程，但是團隊的說法都是：「這個市場非常大，我們要積極跑馬圈地」（這20年前的話，如今是否也常聽到？），隨著時間的推移，情況越來越不對勁！

「用戰術上的勤奮，掩飾戰略上的懶惰」，新創公司資源特別有限，在有一定客戶的基礎之下，應該要靜下心思考，並回頭檢視，用數字分析來發現問題，而不是靠直覺與猜想，認為規模擴大後，一切問題都會迎刃而解。舉例來說，毛利率一直起不來，原因是流刺網型、亂槍打鳥的開發客戶策略，造成客戶品質良莠不齊；產品SKU爆炸式的成長、庫存的管理、頻繁換線、產線沒學習效果且良率低落、物流的配送費用高漲等等，甚至還要配送與服務遠在上千公里外鄭州客戶幾萬元的訂單，結果接的都是小量又麻煩的單，而因為沒有好好服務客戶，也沒辦法擠身為主要供應商，就一直扮演陪練的角色，這些問題驗證了有時「選擇比努力」重要。

「好大喜功，破壞規矩」，總經理最喜歡掛在口頭上的是他出差到什麼什麼省分，受到什麼高官熱烈歡迎，甚至給超大優惠要公司過去設廠，受到什麼大廠青睞請他解決技術上難以突破的案子；可是這些活動真的可以變成利潤嗎？常常一頓飯局，酒酣耳熱底下就跟著承諾或簽署一些不經仔細思考的訂單，價格、交貨期限與條件甚至都是超乎既有規範的，但為了面子，已沒有緩衝的空間，吃了虧，也只好亂了套的去完成，造成作業與生產莫大的困擾。

「人謀不臧，上下交相賊」，早期在大陸是屬於法規多，但有很大解釋空間與人治的環境，奉有關係就沒關係為圭臬；以消防法規來說，走特殊管道可省很多申請程序與時間，也不會常有人來廠裡關切；在一個灰色且便宜行事走得通的環境待久了，對人性是一個非常大的考驗，經手太多檯面上報不了帳的科目，久而久之經辦很有可能就會在打通關的同時，利用職務之便也幫自己留下了一份；還會形成共犯結構，互不揭發，形同依附企業的吸血蟲。

從這個案子我們學到了什麼教訓與建議？

第一，「適當的業務發展步調」，台灣新創大多屬於從1到100的擴張模式，雖沒有0到1一般的酷炫，但過程複雜度也不遑多讓；一般新創需要很高的成本去獲取客戶，雖然快速增長是王道，但有基礎或指標客戶之後，團隊應該想的是如何做大做深，盡量upselling，而不是一昧的衝刺新的客戶，基礎不穩難以建成摩天大樓，況且很多客戶是競爭者用來拖累對手的手段；同時應該藉由這些客戶的回饋來優化產品或服務，並提升內部的效率與管理；以上述的例子來說，在營收倍增的同時，伴隨的是工廠內部管理一片混亂，模具的擺放亂無章法，庫存的擺設與保全不到位，有原材料泡水損失，有下腳料失竊等情事，人員招募急就章，流動率高也影響士氣，總結就是企管的產銷人發財都不到位；所幸近年觀察到有頗多新創團隊願意多方學習，補足其管理上的短版。

第二，「善用工具，數字管理」：創業者多有情懷，但身為經營者應該要理性，要懂得選擇並善用適當的工具，建立dashboard 隨時監看關鍵指標，確認營運狀況有沒有如預期往正向發展，隨時調整、正視問題、解決問題！就像現在開車都有ADAS輔助，可幫助駕駛看清楚周圍情況。研發階段的公司可以善用專案管理的軟體、網站用GA等監控用戶的增長或網站瀏覽的次數與時間、電商善用 MarTech追蹤廣告成效即時調整，不一而足。穿夾腳拖跑完全馬，騎淑女車9天環島的神人的確存在，但搭配適當的配備，是可以更優雅地達到目標，現在很多SaaS模式與AI輔助的工具，都可以幫到新創，工欲善其事必先利其器，越早投資越早享受。

第三，「開放心胸，持續學習」，創投因為看的項目多、看得廣，對一般只創業一兩次的團隊甚至第一次創業的團隊，是可以起到以史為鏡，可以知興替的作用，創投沒辦法告訴團隊怎麼樣可以成功，但善意提醒團隊哪裡有坑要注意，避免跌倒，是絕對沒問題的，畢竟是同舟共濟的夥伴，團隊的成功才有創投的成功，因此絕對會傾全力協助。對於遇到困難或瓶頸，卻還是太過固執己見，持續做著同樣的事卻期望有好結果的團隊，創投若已經投資了，就只能默默祈禱有好運氣可以安全下莊，若還沒投資，創投會默默祝福，轉身離開。

這家公司後續如何？違反誠信經營原則已跨越投資人的底線，是不可能再任由其發展下去，最後經股東會特別決議決定清算，剩餘資產拍賣，股東拿回部分資金結案；至於後來離職員工爆料高階經理人私領域也一團糟已是後話，從一個有為的創業青年崩壞至此，令人不勝唏噓。

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